ＳＢＡの検討では、図表4・6に示すプロセスをたどります。需要の変化、新技術の出現、競争のグローバル化、さらには世界的な政治の不安定など、その影響は多岐にわたります。

「自社の環境とは何か、どうそれを認識すべきか」がいま、問われています。視点を「内から外へ」でなく「外から内へ」、これがＳＢＡの基本スタイルです。
時代認識を踏まえ、変化のトレンドを読みといていく、同時に脅威と機会を見極め、取捨選択することが求められています。

SBAとは、現状ないし将来の「事業環境セグメント」です。 戦略的セグメンテーションによるＳＢＡロジックは図表4・6に示したとおりです。個々のニーズから出発し、それを具現する技術、製品の用途、対象顧客のタイプ、そしてユーザーの市場へと検討を進めていきます。 同一の技術で、同一の将来見通しエリアで、同質な顧客のタイプ、あるいは用途を１つのセグメントとして捉えていきます。

地域のセグメントでは、成長性、収益性、乱気流性、将来の成功要因の４つの観点から、 見通しが共通するものを１つのＳＢＡと見なします。現在のＳＢＡ分析から始めて、今後の重要情報を明らかにしていきます。併せて現事業の評価から、変化を 先導すべき事業領域かどうか判定していきます。

ＳＢＡのロジックは、先の図表4・4と図表4・7で示すとおり、組織のヒエラルキーで検討されます。階層ごとに検討すべきロジックは変わり、例えば、全社の視点からは事業選択が中心議題となるはずです。
ＳＢＡロジックから新たなＳＢＡが発想されますし、全社レベルで事業のあり方が明確になることで、戦略ビジョンにも直結していきます。